Thuật ngữ “BSC” ngày càng trở nên phổ biến và là phương pháp cực kỳ hiệu quả trong quản trị doanh nghiệp.
Sự hiệu quả của BSC đã giúp nó nhanh chóng được hàng ngàn các doanh nghiệp, các cơ quan chính phủ, các tổ chức phi lợi nhuận khắp nơi trên thế giới áp dụng trong đó có Việt Nam. Trong kết quả khảo sát toàn cầu về các công cụ quản lý năm 2011, do hãng tư vấn Bain công bố, BSC đã lọt vào top 10 công cụ quản lý được sử dụng rộng rãi nhất trên thế giới (vị trí thứ 6).
Vậy bạn đã biết thực sự BSC là gì chưa? Hãy cùng Malu khám phá ngay nhé.
>>> Kaizen là gì? Cách quản trị theo tiêu chuẩn 5S
BSC là gì?
BSC là thuật ngữ viết tắt của Balanced Scorecard, dịch ra tiếng việt là “Thẻ điểm cân bằng”. Đây là một hệ thống quản lý chiến lược dựa vào kết quả đo lường và đánh giá, được áp dụng cho mọi tổ chức. Nói một cách khác, BSC chính là phương pháp chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược thành mục tiêu, chỉ tiêu đánh giá và hoạt động cụ thể.
Thẻ điểm cân bằng thường được sử dụng trong quá trình hoạch định chiến lược để đảm bảo các nỗ lực của công ty được liên kết với chiến lược và tầm nhìn tổng thể.
Tuy vậy, BSC có thật sự là một công cụ thần kỳ trong quản trị doanh nghiệp?
Nguồn gốc của thẻ điểm cân bằng BSC là gì?
Để hiểu chi tiết BSC là gì, chúng ta cùng tìm hiểu về nguồn gốc của hệ thống này.
Năm 1992, Tiến sĩ. David P. Norton và Robert S. Kaplan đã thành lập một nhóm làm việc để nghiên cứu những thách thức của việc báo cáo chỉ dựa trên các chỉ số tài chính.
Trong các tổ chức vì lợi nhuận, các chỉ số tài chính cung cấp các báo cáo trễ (nghĩa là chúng cho biết những gì đã xảy ra vào tháng trước, quý trước hoặc năm trước), nhưng chúng không thể nhìn ra các chỉ số trong tương lai. Norton và Kaplan muốn xem xét cụ thể những thước đo có thể được phát hiện kịp thời, đóng vai trò là các chỉ số hàng đầu ảnh hưởng đến chiến lược của tổ chức.
Tại sao các doanh nghiệp cần phải có Balanced Scorecard?
Nó được tạo ra để giúp các doanh nghiệp đánh giá các hoạt động của họ, không chỉ bằng con mắt tài chính sử dụng doanh thu, chi phí và lợi nhuận mà còn hơn thế nữa. BSC trình bày một quan điểm cân bằng cũng có tính đến các quan điểm khác về thành công.
Thẻ điểm cân bằng đã giải quyết hiệu quả những hạn chế của các thước đo tài chính mang tính ngắn hạn và phản ánh kết quả quá khứ bằng việc bổ sung các thước đo là động lực phát triển doanh nghiệp trong tương lai.
BSC đề xuất rằng chúng ta phải xem xét một tổ chức từ 4 khía cạnh và xây dựng một hệ thống đo lường, thu thập các dữ liệu và phân tích chúng trong mối quan hệ giữa các khía cạnh với nhau: Tài chính, Học hỏi & Tăng trưởng, Quy trình nội bộ doanh nghiệp và Khách hàng.
Bốn khía cạnh này tạo thành nên một khuôn khổ cho Thẻ điểm cân bằng sắp xếp theo nguyên lý quan hệ nhân quả, trong đó nhấn mạnh một kết quả tài chính tốt và bền vững phụ thuộc vào sự hài lòng của khách hàng, sự hài lòng của khách hàng phụ thuộc vào khả năng tạo ra những sản phẩm, dịch vụ đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng.
Điều này lại phụ thuộc vào chất lượng và việc thực thi các quy trình nội bộ doanh nghiệp và hiệu quả thực thi các quy trình nội bộ lại phụ thuộc vào khả năng phát triển kiến thức, kỹ năng của nguồn nhân lực, năng lực tổ chức, năng lực thông tin.
Các hoạt động này được ghi chú trong các phần thích hợp với các biện pháp, đối tượng và mục tiêu đã nêu để thu thập và phân tích dữ liệu. Các hoạt động sau đó có thể được tính toán và đánh giá đúng cách.
Bốn khía cạnh của Thẻ điểm cân bằng
Dựa vào mô hình BSC, các nhà quản lý doanh nghiệp có thể đánh giá được các bộ phận trong doanh nghiệp có thể tạo ra được các giá trị cho khách hàng hiện tại và tương lai và những yêu cầu về nâng cao khả năng nội bộ và sự đầu tư về con người, hệ thống và quá trình để cải tiến được hiệu quả kinh doanh trong tương lai.
1. Khía cạnh tài chính (Financial)
Tài chính trong một thẻ điểm cân bằng có khả năng là khía cạnh truyền thống nhất trong bốn mảng. Bạn sẽ muốn xem xét, đo lường và giám sát các yêu cầu, kết quả về tài chính như lợi tức đầu tư, tăng trưởng, chi phí cố định, lợi nhuận, v.v.
Các chỉ số tài chính xác định các mục tiêu dài hạn của một đơn vị kinh doanh, doanh nghiệp hay tổ chức. Tuy các mục tiêu lợi nhuận được sử dụng phổ biến hơn, nhưng các mục tiêu tài chính khác hoàn toàn có thể được sử dụng. Tùy theo giai đoạn phát triển trong chu kỳ hoặc tình trạng kinh doanh, doanh nghiệp có thể tập trung vào các mục tiêu tăng trưởng khác nhau.
Giáo sư Kaplan và Norton đưa ra ba giai đoạn của chiến lược kinh doanh như sau:
- Tăng trưởng: gắn với giai đoạn đầu của chu kỳ sống của sản phẩm và thường có nhu cầu đầu tư nhiều hơn và mang tính dài hạn.
- Duy trì: Gắn với giai đoạn bão hòa của chu kỳ sống của sản phẩm. Trong giai đoạn này doanh nghiệp vẫn cần đầu tư và tái đầu tư nhưng đòi hỏi tỷ suất hoàn vốn cao hơn, đồng thời tập trung vào duy trì thị phần hiện tại.
- Thu hoạch: Gắn với giai đoạn chín muồi của chu kỳ sống của sản phẩm. Trong giai đoạn này doanh nghiệp chỉ đầu tư để duy trì năng lực hiện tại, không mở rộng hoạt động kinh doanh và hướng tới mục tiêu thu hồi vốn nhanh các khoản đầu tư.
Trong mỗi giai đoạn, doanh nghiệp có thể tập trung vào một hoặc kết hợp các chủ đề tài chính:
- Chiến lược tăng trưởng doanh thu (mở rộng dòng sản phẩm/dịch vụ, tăng ứng dụng mới, khách hàng và thị trường mới, thay đổi cơ cấu sản phẩm để tăng giá trị, định giá lại sản phẩm dịch vụ …).
- Chiến lược cắt giảm chi phí hoặc tăng năng suất: Tăng năng suất (doanh thu), giảm chi phí bình quân một đơn vị sản phẩm, cải thiện hiệu suất kênh phân phối, giảm chi phí hoạt động (chi phí bán hàng hành chính).
- Chiến lược đầu tư và khai thác tài sản đầu tư: Giảm mức vốn lưu động cần để hỗ trợ hoạt động như rút ngắn số ngày phải thu, số ngày tồn kho, tăng số ngày phải trả, khai thác tài sản cố định, tăng quy mô hoặc/và tăng năng suất.
2. Khía cạnh học hỏi và tăng trưởng (Learning & Growth)
Khu vực này kiểm tra tình hình của công ty về đào tạo nhân viên về các công nghệ thay đổi nhanh chóng, tư vấn cho nhân viên theo cách giúp họ phát triển và đóng góp, và sử dụng các công cụ và hệ thống mới nhất để thúc đẩy đổi mới. Bạn cũng có thể muốn kiểm tra xem công ty của bạn phản ứng với sự thay đổi nhanh như thế nào và mất bao lâu để một nhóm phát triển một sản phẩm mới và đưa nó ra thị trường.
Khía cạnh học hỏi và phát triển gồm ba nguồn chính: con người, các hệ thống và các quy trình tổ chức. Các mục tiêu tài chính, khách hàng và quy trình nội bộ trong thẻ điểm cân bằng thường sẽ cho ta biết khoảng cách giữa năng lực con người, hệ thống và quy trình tổ chức và những gì cần để đạt được sự đột phá về hiệu quả tổ chức.
Để thu hẹp khoảng cách này, doanh nghiệp sẽ phải tái đầu tư vào việc nâng cao kỹ năng, tăng cường hệ thống công nghệ thông tin, liên kết các quy trình, thủ tục của tổ chức. Các mục tiêu chính là trọng tâm của viễn cảnh học hỏi và phát triển.
Các thước đo đối với nguồn nhân lực là sự kết hợp của một loạt các yếu tố: mức độ hài lòng của nhân viên, lòng trung thành của nhân viên, đào tạo nhân viên và kỹ năng nhân viên. Hệ thống công nghệ thông tin có thể đo lường bằng mức độ sẵn có của các thông tin chính xác về khách hàng và quy trình nội bộ dành cho nhân viên.
Các thủ tục của tổ chức có thể được xem xét về mức độ gắn kết đãi ngộ dành cho nhân viên với các nhân tố thành công cốt lõi của tổ chức và được đo bằng mức độ cải thiện liên quan đến các quy trình nội bộ và khách hàng.
3. Quy trình nội bộ doanh nghiệp (Internal Process)
Trong khía cạnh quy trình nội bộ, doanh nghiệp phải xác định được các quy trình nội bộ cốt lõi mà doanh nghiệp cần đầu tư để trở nên vượt trội, kiểm tra các khu vực cần thiết cải thiện bằng cách loại bỏ sự thiếu hiệu quả và xác định các phần dễ bị lỗi. Các quy trình nội bộ được coi là cốt lõi nếu nó giúp doanh nghiệp:
- Cung cấp các giá trị cho khách hàng trên thị trường mục tiêu
- Thỏa mãn kỳ vọng của khách hàng về tỷ suất lợi nhuận cao.
Các chỉ tiêu đo lường chỉ nên tập trung vào các quy trình nội bộ có ảnh hưởng lớn nhất đến sự hài lòng của khách hàng và việc thực hiện các mục tiêu tài chính của doanh nghiệp.
Để xác định được các chỉ tiêu thực sự đo lường được khả năng tạo giá trị cho khách hàng và cổ đông, các tổ chức một mặt đo lường và kiểm soát các quy trình nội bộ hiện tại bằng việc sử dụng các chỉ tiêu về chất lượng và thời gian, mặt khác quan trọng hơn là họ phải xác định được các quy trình xác định các quy trình mới hoàn toàn mà doanh nghiệp cần phải thực hiện xuất sắc (xem bảng 2) . Các quy trình này phải là các quy trình then chốt để đảm bảo doanh nghiệp triển khai thành công chiến lược của mình.
Kaplan và Norton (1996) nhấn mạnh đến sự khác biệt so với cách tiếp cận truyền thống đó là các quy trình nội bộ được tích hợp thêm quy trình đổi mới – chú trọng vào việc phát triển thị trường mới, nhu cầu mới và phát triển sản phẩm dịch vụ mới để thỏa mãn nhu cầu mới của khách hàng hiện tại và tương lai. Đây chính là các quy trình tạo giá trị dài hạn có khả năng đảm sự việc đạt được các chỉ tiêu tài chính dài hạn của một tổ chức.
4. Khía cạnh khách hàng (Customer/Stakeholder)
Bạn sẽ muốn kiểm tra các hoạt động của công ty bạn từ quan điểm của khách hàng hoặc các bên liên quan. Làm thế nào để khách hàng của bạn xem các hoạt động của bạn? Các đánh giá và phản hồi là gì? Bạn có một thước đo khách quan về sự hài lòng của khách hàng từ các cuộc khảo sát hoặc các nguồn khác? Một nhận thức tiêu cực về doanh nghiệp hoặc sản phẩm của bạn có thể dẫn đến doanh số giảm trong tương lai.
Các mục tiêu trong khía cạnh khách hàng tập trung vào đo lường hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trên phân khúc thị trường mục tiêu và đo lường giá trị cung cấp cho khách hàng. Đây là các yếu tố quan trọng đóng góp vào kết quả tài chính vượt trội của một doanh nghiệp.
Để đo lường hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trên phân khúc thị trường mục tiêu, các mục tiêu như tăng mức độ hài lòng của khách hàng, thu hút khách hàng mới, lợi nhuận từ khách hàng, tỷ trọng khách hàng mục tiêu được sử dụng. Đây là các mục tiêu cốt lõi của khía cạnh khách hàng. Các chỉ tiêu này có thể sử dụng cho hầu hết các loại tổ chức, tuy nhiên chúng cần được điều chỉnh cho phù hợp với các nhóm khách hàng mục tiêu mà doanh nghiệp muốn tập trung vào.
Để đạt được hiệu quả trên thị trường mục tiêu, doanh nghiệp phải cung cấp được những giá trị đáp ứng được nhu cầu của khách hàng. Vì vậy, những giá trị này cũng cần phải đo lường. Khái niệm giản đồ giá trị khách hàng được Kaplan và Norton (1996) bổ sung vào khía cạnh khách hàng. Giản đồ giá trị khách hàng biểu thị các thuộc tính của sản phẩm dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp để tạo sự hài lòng và sự trung thành của khách hàng mục tiêu. Mặc dù có sự khác biệt giữa các ngành, lĩnh vực, các thuộc tính trong bản đồ giá trị có thể được chia thành ba nhóm:
- Các thuộc tính sản phẩm/dịch vụ: gồm các yếu tố như sự khác biệt, tính năng, chất lượng, giá, thời gian giao hàng.
- Quan hệ khách hàng: liên quan đến quá trình cung cấp sản phẩm, dịch vụ cho khách hàng, bao gồm việc đáp ứng khách hàng và thời gian giao hàng và cách mà khách hàng cảm nhận trải nghiệm mua hàng của doanh nghiệp.
- Hình ảnh và danh tiếng: cho phép doanh nghiệp định vị trong tâm trí khách hàng.
Ứng dụng thực tiễn của Thẻ điểm cân bằng
Các công ty có tính đổi mới thường sử dụng Thẻ điểm cân bằng BSC như một hệ thống quản lý mang tính chiến lược để quản lý chiến lược của họ về dài hạn. Họ tập trung vào các quá trình:
- Làm rõ và truyền đạt tầm nhìn và chiến lược
- Truyền đạt, liên kết các mục tiêu chiến lược và các tiêu chí đánh giá
- Lập kế hoạch, lập mục tiêu, liên kết các biện pháp chiến lược
- Xúc tiến các phản hồi và các học hỏi mang tính chiến lược
Để ứng dụng Thẻ điểm cân bằng, bạn có thể bắt đầu với một không gian cho cả bốn khía cạnh và chỉ cần thêm những nội dung cụ thể áp dụng cho tổ chức của bạn.
1. Xác định tầm nhìn theo thẻ điểm cân bằng
Tầm nhìn chính của công ty thuộc về trung tâm của thẻ điểm cân bằng. Bất cứ phần nào trong công ty của bạn nhìn vào, bạn nên luôn luôn ghi nhớ mục tiêu hoặc tầm nhìn này. Vì đó là vấn đề cốt lõi cũng như định hướng phát triển lâu dài của công ty bạn.
2. Thêm các khía cạnh trong Balanced Scorecard:
Để tạo ra một thẻ điểm cân bằng truyền thống, đặt bốn khía cạnh trong một vòng xung quanh tầm nhìn trung tâm. Bốn khía cạnh mà chúng ta đã tìm hiểu ở trên: Tài chính, Học hỏi & Tăng trưởng, Quy trình nội bộ doanh nghiệp và Khách hàng.
3. Thêm mục tiêu và biện pháp:
Trong mỗi khía cạnh, bạn cần xác định rõ ràng các mục tiêu, biện pháp, đối tượng và sáng kiến cụ thể.
4. Kết nối từng khía cạnh của BSC:
Liên kết từng khía cạnh với các góc nhìn khác bằng cách sử dụng các mũi tên để chỉ ra rằng tất cả chúng đều được kết nối với nhau khi đạt được tầm nhìn của công ty.
5. Chia sẻ và giao tiếp:
Sử dụng thẻ điểm cân bằng để chứng minh các sáng kiến và hành động ngắn hạn khác nhau đang đóng góp như thế nào cho các mục tiêu chiến lược dài hạn của công ty.
BSC – Balanced Scorecard hay Thẻ điểm cân bằng nên được ứng dụng trên phạm vi toàn công ty, từ lãnh đạo cao nhất cho tới các nhân viên. BSC phục vụ tốt nhất cho việc xây dựng chiến lược và quá trình thực hiện, mang lại lợi ích toàn diện cho công ty và các khách hàng của công ty.
Một số người cho rằng phương pháp truyền thống này để ghi Thẻ điểm cân bằng không còn phù hợp với mọi ngành công nghiệp hoặc doanh nghiệp. Vì vậy, một số Thẻ điểm cân bằng ngày nay sẽ được bổ sung thêm một loạt các khía cạnh khác nhau, đôi khi thậm chí nhiều hơn bốn khía cạnh truyền thống được liệt kê ở trên.
Một số Thẻ điểm cân bằng – BSC cũng dựa vào bản đồ chiến lược, mô tả một loạt các mục tiêu chiến lược nhỏ hơn bên cạnh mục tiêu chung của công ty. Xem thêm các kiến thức về Quản Trị Kinh Doanh tại blog của Malu.
